民營房地產集團公司的管理模式
一般來說，國內多數的民營房地產集團公司是由原來單一的房地產開發公司逐步發展成為集房地產開發、建筑施工、物業管理以及商業地產開發等為一體的綜合性房地產集團公司。這時候，集團公司同時有數個樓盤在動工、多個二級公司在運營，其內部管理非常復雜，如果還按照公司發展階段那種單項目運作的直線職能制管理模式，由集團公司直接指導二級公司乃至項目的現場工作，高層管理者成天應付公司日常性事務，無暇進行長期戰略性問題的思考，最終將會削弱集團公司的長期競爭力。因此，如何建立適應新的市場環境、有利于公司發展的組織結構，是擺在房地產集團公司高層管理者面前非常重要和迫切的任務。本律師在長期的執業過程擔任多家房地產公司的常年法律顧問，對房地產公司的管理模式進行了對比和研究，現就民營房地產集團公司的管理模式提出一些粗淺的見解，與各房地產集團公司作一些交流：
一、直線職能制管理模式存不適應民營房地產集團公司規模化發展
直線職能制管理模式是一種以權力集中與高層為特征的組織結構，它的基本運作規則是房地產公司的生產經營活動按照功能劃分為若干個職能部門，如市場調研、策劃、開發、銷售、物業管理等，每一個部門又是一個垂直管理系統，公司最高層的領導對各職能部門直接進行直線管理，各職能部門在進行業務主要決定時，必須有高層主管和職能部門的同時介入才能作出。這種直線職能制管理模式的優點在于：企業老板同時擁有決策權和執行權。這樣雙權合一的結果便是各部門之間的緊密協調、工作效率高、對市場應變能力強、發展速度快。
房地產開發公司在初期發展階段，因公司業務職能相對還比較簡單，適合采用直線職能制管理模式，由公司按照項目開發、銷售的需要設置財務部、行政人事部、合同預算部、地產部（或開發部）、銷售部、工程部、物業管理部等職能部門，公司最高層領導通過對各職能部門進行垂直管理，調動各職能部門的協調配合，提高公司經營效率。
隨著公司業務的進一步發展，公司逐步將自己發展成為集房地產開發、建筑施工、物業管理以及商業地產開發等為一體的綜合性房地產集團公司。這個階段，集團公司同時有多個樓盤開工、多個二級公司同時運作經營，集團公司已逐步成熟，并開始向規范化運作發展。這時候，集團公司因內部管理十分復雜，組織結構也作出一些調整，增設了總裁辦公室、市場部、等部門，設立了若干二級公司，如房地產開發公司（包括技術部、開發部、營銷部、項目部）、商業經營公司、物業管理公司、物資公司等。從表面看公司已經是集團管理模式，但實際上卻仍舊是單一的項目運作模式。這種直線職能制管理模式越來越不適應集團公司的發展和市場競爭的需要，體現在：
第一、管理者錯位。集團公司最高層領導者凡事事必躬親，陷入了日常經營活動，過多地涉及原本應是中層管理者的業務工作，無暇進行集團公司長期戰略性問題的思考，最終也將會削弱集團公司的長期競爭力。如一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”
第二、整個團隊發揮不足。由于行政結構越來越龐大，各職能部門自成體系，部門之間溝通少，各行其是，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，各部門之間的協調也越來越困難。集團公司往往為了協調各部門，不論大小問題都得開會，不少中層管理者的大部分工作時間都在會議中度過，而不是在執行解決方案。
第三、管理成本上升。由集團公司直接指導二級公司乃至項目的現場工作，集團與二級公司之間、部門與部門之間，二級公司之間缺乏科學暢通的溝通渠道，集團公司雖規模擴大降低采購成本和生產成本，但由于組織結構過于復雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業的管理成本上升。
第四、組織資源浪費。各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源，公司關鍵性的專業管理和專業技術人員往往分散在各個房地產開發項目上面，他們的專業技能不能為其所在項目之外的其他項目所共享，也造成人力資源的浪費。
第五、職能混亂。下屬公司缺少一些必要的職能部門，集團公司相應的職能部門直接插手下屬公司的經營活動，有權無責。職能混亂必然造成工作上互相推委、效率低下。
第六、對二級公司缺乏有力的監控，容易造成二級公司封閉獨立，各自為政。
上述問題使很多民營房地產在發展過程中產生困惑，一方面想把公司做大，一方面又擔心公司做大以后會失控，事實上，問題的實質就是集團公司一個根本性的組織結構問題。總言之，房地產集團公司原先發展階段的直線職能制管理模式已經無法適應規模化發展的管理需要，應及時調整集團公司管理模式，建立符合規模化發展的管理模式，才能保持集團公司的長期競爭力。
二、房地產集團公司應建立直線職能制管理與矩陣式管理混合的管理模式
（一）直線職能制與矩陣式混合的管理模式彌補了單一管理模式的不足
矩陣式管理是相對于傳統按照職能設置的直線管理而言的一種管理模式，其主要特征是將管理部門分為兩種，一種是傳統的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯合組成的專門小組，并指定專門負責人領導，任務完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統。這個橫向系統與原來的垂直領導系統就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣管理的優點是實現公司資源共享；充足發揮團隊優勢；職能板塊與分部門實現有力監督制約；總部對各分部門的控制也大大增強，其弱點是容易產生多頭領導、權利交集和責任真空。直線職能制的垂直性剛好彌補了矩陣式管理的不足。如果將直線職能制與矩陣式的管理混合起來，其特性和優勢適合多項目同時運營的企業、跨地區的規模企業、追求不斷可持續發展的企業以及注重遠期價值觀取向的企業。因此，這種混合管理模式近一、兩年來為房地產業界許多多項目同時運營的領先企業所采用。
（二）直線職能制管理與矩陣式管理的混合管理模式的建立
1、重新確定組織結構，建立適合集團公司的管理層級。
對業界絕大多數房地產企業來說，根據企業規模、項目數量和市場布局，一般采用三層級管理機制，最頂層是集團公司，中間層是下屬公司（子公司），第三層是項目部。即：公司－城市公司－項目部。三個層次結構明顯，指揮報告層級明確。有的房地產公司甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
2、明確職能定位。
房地產集團公司在多項目同時開發、二級公司同時運營的情況下，應對集團公司和項目部（或項目公司）在職能上必須要進行定位和職責劃分。以“集團公司－項目部（或項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，集團公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：供地、供資金和管控與評價。項目部（或項目公司）是成本中心、利潤中心和責任中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：完成目標、樹立品牌和培養、鍛煉人才。
3、根據集團業務流程，確定部門設置。
根據集團公司主要業務類別，設計公司各業務的主要流程。集團公司的主要業務可分為行政類、人力資源類、財務類、合同預算類、策劃類、開發類、工程類、物資類、營銷類、售后服務類等，相對應的流程設計包括：行政事務管理流程、職員管理流程、財務管理與成本控制流程、合同管理流程、品牌戰略發展流程、項目（工程）管理流程、營銷流程；物資采購流程；客戶關系管理流程等。
（1） 集團層次：
集團公司實行董事會負責制，總部設置總裁室，總裁室對董事會直接負責。
下屬職能機構設置集團辦公室（或總裁辦公室）、人力資源部、計劃財務部、審計法務部、企劃中心、投資管理部（或市場拓展部），這六大部門向上直接對總裁室負責，實際操作可由分管副總裁直接負責管理；向下直接垂直管理各二級公司、項目部（或項目公司）。
（2） 二級公司層次：
下屬設立具有獨立法人資格的房地產公司、建筑公司、商業公司、采購公司、物業公司、物資公司。各二級公司、項目部（或項目公司）建立內部獨立核算機制，擁有一定的經營自主權。
在子公司的層面看，主營業務公司均設置財務部，房地產公司和建筑公司設立了合同預算部，負責內部的預決算，加上財務的內部經營核算，確保了內部市場機制的有效運作。在物業公司成立客戶服務中心，將售后服務功能和為社區居民服務的功能納入，提高服務的質量和水平。建筑公司成立設備租賃部和混凝土部，參與內部市場化運營。
（3） 項目（或項目公司）層次：
項目部（或項目公司）要求工作的中心以項目的開發為主，為項目服務。例如在房地產公司，作為共享服務部門及綜合部門的財務、開發、總工室將在以項目單元為基礎的組織結構中發揮綜合業務優勢的關鍵作用。同時有兩個以上的項目的存在，形成了內部競爭機制，通過有形或無形的競爭促進工作進步。
4、針對不同的流程，建立相應的管理體系和規章制度。
管理體系和規章制度的建立，應考慮與公司業務流程相一致。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責；有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理；有的由營銷代理公司負責，因此必須對各項開發流程按不同類型重新進行設計并建立相應的管理體系。
（三）直線職能制與矩陣式混合管理模式的運作。
（1）、決策運作。集團總裁室對集團重大經營管理事務進行決策，并通過明確的指揮鏈直接指揮到第三層級。其他決策權力下放到各經營實體，各二級公司、項目部（或項目公司），由集團公司相關部門（主要是審計部門）負責目標管理的督導、財力審計。
（2）、執行運作。
總裁室：對集團重大經營管理事務進行決策，擬訂集團的總體戰略發展規劃及其實施方案，通過“執行力三鏈”運行系統負責對二級公司及項目的基本建設計劃及執行政策，負責對總體戰略發展規劃的實施和管理。
總裁辦公室（或稱集團辦公室）：直接對總裁室負責，負責集團公司日常行政管理事務，聯系和協調集團內部的配合協作關系，負責監督、管理二級公司，項目公司行政管理工作。
人力資源部：從集團的全局出發制定人員招聘、培訓計劃并組織實施，建立并管理人力資源庫，負責集團系統（含二級公司、項目公司）目標管理和績效考核，制定薪酬、福利分配方案等。
計劃財務部：發揮其成本控制中心、結算中心、融資中心的作用，部分權力下放到子公司。
審計法務部：主要發揮財務審計和目標管理的督導職能并承擔相應法律事務職能，特別是通過加強合同管理，通過審計控制和督導鏈，實現對二級公司、項目公司經營活動的監督和控制。隨著業務發展需要，下一階段可考慮將審計部和法務部將分設。
企劃中心：民營大型房地產集團公司的企劃中心非常重要，由企劃中心站在營銷的高度為整個品牌的發展把握住方向，負責企業品牌的戰略規劃，肩負品牌建設、企業文化建設、企業形象建設等方面的重要責任。企劃中心的具體運作是負責品牌的推廣和銷售等全面的工作：1、負責集團公司企劃工作的全面掌控。包括組織、參與、指導企劃方案的制定，媒體活動計劃的審定，完成公司營銷推廣項目的整體策劃創意、設計與提報，并指導專案策劃與設計，配合完成日常推廣宣傳工作；2、完成集團大型活動的組織策劃；3、負責集團品牌推廣，建立和發展集團的企業文化、產品文化、市場文化和管理文化；4、負責制定和完善集團各種產品的整體營銷策劃和具體實施方案，負責完成產品營銷策劃中相關組織和機構的開拓、聯絡、協調等。
投資管理部（或市場拓展部）：負責集團對外的重大工程項目和物資采購的招標，以保持有關行為的公正并節約成本，負責對項目的管理，以適應新形勢下集團的規模化發展。
（3）二級公司和項目部（或項目公司）的運作
集團實現所有權與經營權分離，下屬二級公司建立起內部獨立核算機制，設立具有獨立法人資格的公司，實行二級公司職業經理人制度，使二級公司擁有一定的經營自主權。
項目部有條件的盡可能注冊具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的企業法人證照、財務等由公司統一管理，法定代表人、財務負責人由集團領導兼任。這種形式最大的好處是有利于項目融資、規避法律風險、財務核算、稅務籌劃，也有利于控制項目開發成本和管理費用、有利于實施有效的考核。
項目的運作根據項目的不同類型采用不同的開發運作模式。在現階段，國內的房地產項目的管理運作模式一般來說可概括為三種：
第一、項目公司相對獨立管理運作模式
在這種模式下，每個項目公司相對獨立運營。集團公司只在資金、定位等關鍵方面進行控制性管理。整個項目的運營主要靠項目公司來完成。采用這種管理運作模式的典型例子如萬通、順弛和富力集團。
第二、集團運營管理模式
這種模式集團公司將每一個項目納入系統流程管理。例如項目拿到以后，由集團進行前期定位、策劃、制定各方面的工作，然后由項目公司實施。采用這種管理運作模式的公司有萬科、陽光100。
第三、混合式運營管理模式
上述兩種模式均各有優劣，所謂高手“招無定式”，即根據實際情況把前兩種模式加以綜合運用。例子：世貿集團。
不論上述哪一種運營管理模式，集團總部通過相關職能部門對二級公司和項目部（或項目公司）實行垂直管理和監督。例如審計法務部通過對二級公司的財務審計和目標管理的督導進行控制；通過對合同管理對二級公司和項目部（或項目公司）重大經營活動進行監督和把關。又如人力資源部對二級公司和項目部（或項目公司）提供人力資源支持和培訓，同時又對二級公司和項目部（或項目公司）進行目標管理和績效考核等。總之，在這種直線職能制和矩陣式管理模式下，二級公司和項目部（或項目公司）財務部既是公司矩陣中一個組成，又垂直于集團財務中心；二級公司和項目部（或項目公司）人事行政部既是公司矩陣中一個組成，又垂直于集團人力資源部和總裁辦公。集團可根據集團和各二級公司、項目部需要調用二級公司資源，實現全集團資源共享。
