成效不盡如人意

　　評估跨國并購成敗得失的關(guān)鍵并不在于并購案例金額的大小，而是取決于并購的協(xié)同效應。中國人民大學中國民間投資研究中心主任馬光遠認為，“從這個角度看，中國企業(yè)目前交出的成績單顯然有些不盡如人意”。

　　麥肯錫的研究顯示，在過去20年里，全球大型企業(yè)兼并案例中取得預期效果的比例低于50%。具體到中國，則有67%的海外收購不成功。

　　據(jù)了解，2008年中鋁收購力拓、平安收購富通、國開行收購巴克萊、中投投資黑石等特大型案例使得中國企業(yè)海外收購的交易額達到了205億美元，占當年對外投資額的一半以上。然而，上述企業(yè)海外并購的損失卻高達2000億元。

　　投中集團的分析報告指出，中國企業(yè)的出境并購依然面對成功率較低的困境。如光明集團除2011年成功并購澳大利亞食品企業(yè)ManassenFoods、2010年成功并購新西蘭乳業(yè)公司Synlait51%股權(quán)外，其他并購交易均以失敗告終；而中海油參股50%的Bridas公司在收購BP持有的阿根廷泛美能源股份時，也出于法律原因最終終止了交易。

　　盲目求大心態(tài)不可取

　　在“走出去”的過程中，不少企業(yè)簡單地認為，購買了一家大公司，自己的等級就能得到提升；購買了一個品牌，自己的產(chǎn)品就能變成國際品牌。對此，日本大學商學院終身教授、日中管理學院院長李克教授指出，“在海外并購的過程中，我們特別要警惕這種傍大款的心態(tài)”。

　　馬光遠也認為，中國企業(yè)海外收購成功率低，與一些企業(yè)的心態(tài)有很大關(guān)系，要么是“炫耀性”的，要么抱著“抄底”心態(tài)，“總以為海外遍地是黃金，對海外并購的復雜性認識不足”。

　　馬光遠說，當年一家中方企業(yè)想并購三大汽車廠商中的一家，企業(yè)認為這個并購對于它們來講很重要，因為一旦并購成功，企業(yè)就可以直接進入全球500強。但是并購以后是否賺錢，并購以后怎么整合，并購要付出多大的代價，企業(yè)考慮得并不充分。

　　在國際市場發(fā)展過程中，市場變化越來越快，技術(shù)更新越來越快，消費者需求越來越強調(diào)個性化，此時企業(yè)僅僅關(guān)注規(guī)模的擴張，早晚要出問題。

　　并購策略須有針對性

　　馬光遠認為，海外并購涉及到文化、政治、法律等多方面的矛盾和沖突，在并購交易過程中充滿了陷阱，成功者少，失敗者多，企業(yè)須對收購對象所在地的法律環(huán)境、勞工制度等有充分的了解。

　　在商業(yè)風險方面，吉利控股董事副總裁兼首席財務官、沃爾沃汽車全球董事李東輝認為，最好充分調(diào)查欲并購企業(yè)的財務報表、業(yè)務報告等。在整個交易安排中，不論交易時機、價格談判，還是對未來的風險預判，都要有相關(guān)的機制，在合同談判中進行相應的規(guī)避。

　　馬光遠也認為，不熟悉跨國并購的游戲規(guī)則、過于高調(diào)以及缺乏長遠的規(guī)劃都是企業(yè)在跨國并購中亟須避免的問題。

　　除了需要注意的風險外，有哪些策略保證并購成效，也成為眾多想要“走出去”企業(yè)關(guān)注的焦點。李東輝表示，并購過程中首先在對并購對象的選擇上，一定要有非常明確的原則，不要僅僅為了做大而并購。“業(yè)務相關(guān)性、戰(zhàn)略符合性、市場價值，包括企業(yè)自身所具有的資源和能力，是否需要通過并購來補足自己的能力等都需重點考慮。”

　　當然，海外并購中，融資策略也非常關(guān)鍵。李東輝表示，公司的現(xiàn)金流、盈利，通過上市公司股票融資，或者美元債券、人民幣債券等各種工具，都可以作為出讓方出讓公司的賣方，也可以提供分期付款等手段。

　　談判中有很多策略，李東輝將其總結(jié)為“五個滿意”的原則，客戶滿意、目標公司滿意、政府滿意、最終自己公司的投資者滿意、尤其要注意的是公司的員工也要滿意，這是未來公司的核心動力來源。

　　海外并購一直被視為勇敢者的游戲，盡管對于中國企業(yè)而言，過去的20年里，在海外收購上教訓多多，但不少業(yè)內(nèi)人士認為，中國企業(yè)“走出去”的步伐已經(jīng)勢不可擋，經(jīng)過2008年國際金融危機的洗禮，中國已經(jīng)成為全球并購市場中一個不容忽視的力量。“在經(jīng)歷了青春期沖動的代價之后，對跨國并購的敬畏，做足并購的功課，低調(diào)地進行并購，也許會成為中國企業(yè)海外并購的基本行為準則，相信中國企業(yè)的海外并購之路會越來越順暢。”馬光遠表示。